Mengelola Manusia

Buat yang Kepingin Jadi Bos….
Sosok bernama Frederick W Smith mungkin terasa asing di telinga para pelaku bisnis. Namun apabila disebut nama FedEx, pasti pelaku bisnis dimanapun di bumi ini mengenal namanya. Inilah perusahaan transportasi (pengiriman) terbesar di planet ini yang didirikan Frederick W Smith lebih dari lima puluh tahun lampau. Sebagai penerima anugerah Malcolm Baldrige National Quality Award pertama di Amerika sekaligus dunia, FedEx percaya bahwa mengelola manusia (SDM) merupakan syarat mutlak untuk memenangkan persaingan. Semenjak kelahiran, Frederick W Smith sudah mencanangkan tiga filosofi dasarnya untuk seluruh kegiatan FedEx, yaitu; Manusia, Pelayanan dan Laba.
Manusia ditempatkan sebagai pondasi utama dalam menunjang pilar-pilar bangunan perusahaan. Dalam bahasa lain, pelayanan prima kepada konsumen untuk mendapatkan laba optimal hanya akan terjadi apabila didukung oleh manusia-manusia pekerja yang trampil, cerdas, cekatan dengan nilai-nilai moral yang tidak dipertanyakan lagi. Alhasil dalam mengelola manusia, manajemen FedEx menetapkan enam prinsip utama: (1) tidak ada PHK, (2) jaminan perlakuan yang adil, (3) promosi dari dalam, (4) kebijakan manajemen terbuka, (5) penelitian, umpan balik dan tindakan (6) pembagian keuntungan yang proposional.
FedEx dengan nama besarnya telah membuktikan kepada kita bahwa mengelola manusia merupakan hal yang tidak dapat ditawar-tawar bagi pencapaian optimal kinerja perusahaan. Manusia (karyawan) harus didayagunakan agar semua pekerjaan dan wewenang yang dipercayakan kepadanya dapat dikerjakan dengan baik. Manusia ádalah roh perusahaan. Semua denyut jantung bernama operasional dan aliran darah yang tak lain ádalah uang (cash flow) tidak akan berarti manakala ditubuh perusahaan bersangkutan telah kehilangan rohnya.
Di Republik indah ini, mengelola manusia bukan merupakan wacana baru. Bahkan terasa basi melihat geliat bisnis yang sudah berlari kencang. Idealnya ketika pasar semakin global, persaingan bertambah ketat, teknologi mengalami revolusi luar biasa dan perilaku konsumen semakin majemuk, mengelola manusia sudah tidak layak untuk diperbincangkan lagi. Mau atau tidak mau, suka atau tidak suka, manusia-manusia pekerja harus sudah berada dalam tataran cakap dan cerdas. Namun melihat kinerja pekerja di banyak perusahaan di tanah air yang masih dipertanyakan, alhasil mengelola manusia patut untuk dikedepankan. Apalagi bila dibandingkan dengan kinerja pekerja di negeri tetangga seperti Malaysia, Singapura, Thailand, bahkan Filipina dan Vietnam. Dengan segala hormat, pekerja kita paling kalah bersaing, alias berkinerja paling rendah.
Berdasar banyak kasus ketika lembaga kami (Institut Darma Mahardika) memberikan pelatihan diberbagai perusahaan maka ciri khas pekerja dapat dikelompokkan kedalam empat kuadran seperti gambar ini;

K-1
Tinggi Kemampuan
Rendah Motivasi
K-2
Tinggi Kemampuan
Tinggi Motivasi

K-4
Rendah Kemampuan
Rendah Motivasi
K-3
Rendah Kemampuan
Tinggi Motivasi




Masing-masing kuadran ini memiliki ciri tersendiri, sehingga cara mengelolanya berlainan. Seperti misal kuadaran 1 (K-1), tinggi kemampuan - rendah motivasi. K-1 ini biasanya ditempati oleh pekerja lama. Mereka mempunyai kemampuan dan keahlian yang dapat dikatakan luar biasa. Namun karena banyak kekecewaan yang dialami maupun karena sikap negatifnya lebih dominan ketimbang sikap positif, pekerja demikian akan malas bekerja. Motivasi mereka berada pada titik nadir.
Dalam kasus K-1 ini perusahaan mengalami dilema. Mau memecat, terasa berat karena si pekerja mempunyai keahlian yang belum tentu dimiliki pekerja lain. Pun demikian ketika mau dipromosikan, perusahaan terganjal pada semangat kerjanya yang loyo. Jalan keluar paling ideal sehingga keduanya saling menang-menang ádalah perusahaan melakukan konseling kepada pekerja bersangkutan. Konseling dilakukan agar kekecewaan dipinggirkan dan motivasi ditumbuhkan.
Kebalikan dari K-1 adalah K-3, dimana pekerja memiliki motivasi tinggi namun kemampuan kerjanya masih rendah. Masuk dalam kelompok K-3 ini biasanya pekerja baru (lulusan baru). Dengan segudang ilmu yang diperoleh di kampus (sekolah) dan semangat luar biasa untuk bekerja karena lolos dari seleksi super ketat, mereka memiliki motivasi superior untuk bekerja. Hanya saja segudang ilmu di kampus itu cenderung menjadi hambar karena tidak ada hubungannya dengan pekerjaan. Alhasil mereka seperti kuda balap perkasa namun tidak menemukan arena pacuan. Dalam keadaan demikian, cara terbaik untuk mengelola mereka adalah melalui proses coaching (pembelajaran). Coaching dilakukan agar mereka mampu dan trampil dalam bekerja.
Pekerja yang berada di K-4 dapat dikatakan sebagai sumber penyakit perusahaan. Sudah kemampuannya terbatas, motivasi bekerja-pun tidak jelas. Ada banyak alasan mengapa pekerja sampai pada keadaan demikian. Bisa karena salah rekrut pada saat awal proses seleksi, sikap tidak mau belajar, merasa inferior atau dapat juga lingkungan perusahaan yang tidak mendukung. Jalan paling mudah memang mem-PHK pekerja bersangkutan. Namun berkaca pada salah satu nilai FedEx, yaitu tidak ada PHK, maka manajemen harus extra aktif untuk mengelolanya. Melaksanakan konseling sekaligus dengan coaching akhirnya merupakan pilihan bijak dari perusahaan.
Sangat berbeda dengan ciri K-4, adalah K-2, yaitu pekerja yang tinggi kemampuan - tinggi motivasi. Inilah tipe paling ideal bagi perusahaan. Hanya saja mendapat pekerja dengan ciri demikian tidak mudah. Disamping karena dalam diri pekerja ingin bertumbuh, lingkungan internal perusahaan memang kondusif. Terjadi proses saling mendukung antara pekerja dengan perusahaan. Cara mengelola terbaik bagi pekerja demikian tak lain adalah promosi. Peningkatan karir merupakan sebuah kepantasan yang tidak layak untuk ditunda.
Membaca empat ciri pekerja diatas, posisi K-1 dan K-4 memang merupakan pekerjaan rumah yang berat bagi perusahaan. Menggiring mereka agar masuk dalam posisi K-2 memerlukan strategi khusus yang perlu dilakukan terus-menerus. Tidak seperti K-3 dimana perusahaan tinggal memberi pelatihan kemampuan teknik, maka K-1 dan K-3 layak diubah sikap (paradigma) mereka dalam memaknai kerja. Salah satu cara untuk mengubah sikap pekerja-pekerja K-1 dan K-4 ini adalah pemberian tanggung jawab yang lebih dengan disertai penghargaan layak. Karena naluri paling purba dari manusia ternyata kebutuhan akan kepercayaan dan penghargaan, bukan sekedar kebutuhan fisik (dalam hal ini upah).
Pertanyaan reflektif sebagai penutup tulisan ini; mayoritas pekerja di tempat kerja Anda berada pada kuadran mana?